На самом деле в книге есть несколько моделей для разных задач на этапах создания и внедрения Голубого океана:
- и тестирование потенциала идеи;
- и выявление препятствий на пути реализации;
- и определение ценового коридора для масс;
- и проверка полезности ценности;
- и расширение аудитории через три яруса и др.
Моя книга вся в заметках и закладках. Такое обилие моделей, схем и таблиц радовало и одновременно меня путало. Поэтому я решила, что будет полезно кратко описать: «Что делать-то?»
Ключевая идея книги — стратегическая канва с кривой ценности и модель четырёх действий, работающая с этой кривой. Суть её в том, чтобы наглядно увидеть положение вашего предложения и предложений конкурентов. А затем — решить, что именно нужно изменить, чтобы перестать «быть как все» и бороться в алом океане.
Пример, на котором я буду рассказывать:
Я применила идею и логику канвы Голубого океана, когда мне нужно было проанализировать положение трёх отелей разных сегментов по сравнению с конкурентами — наличие знаковых отличий и уровня дифференциации.
Канва помогла наглядно увидеть, где находятся конкуренты и где расположены отели клиента. Для каждого отеля (направления бизнеса) я строила отдельные графики.
Этап 1: Определяем факторы выбора предложения покупателями и перечень конкурентов
На горизонтальной оси нам нужно расположить факторы выбора — по каким критериям покупатели принимают решение.
Чтобы определить перечень факторов выбора, я применила комбо:
- сначала провела интервью с командой клиента;
- потом проанализировала отзывы о нашем отеле (предложении, услуге, товаре) и отзывы о предложениях конкурентов;
- затем собрала общий список факторов выбора на основе шагов 1 и 2.
Анализ отзывов можно заменить интервью с покупателями или интервью с командой продаж — для enterprise-сегмента.
Этап 2: Оценка нашего предложения и предложений конкурентов
Далее нам нужно проставить оценки, например от 1 до 10, для нашего предложения и для предложений конкурентов. Оценки субъективные, но экспертные — от команды, аналитика. Главное здесь — визуализация, а не точность в долях.
Оценки можно получить методом опроса и затем свести к среднему значению, либо в процессе обсуждения прийти к согласованной цифре.
После этого создаём графики на основе полученных оценок.
Я ещё упростила визуализацию и смотрела на график нашего предложения и усреднённого предложения конкурентов. Не могу сказать, правильно ли так делать, но мне это пригодилось.
Я сделала так, потому что предложения конкурентов были очень схожи: если убрать названия отелей со страниц сайтов, описание одного легко подошло бы к описанию другого.
Этап 3: Анализ по модели 4х действий
Анализируем графики: насколько одинаковы ваша кривая предложения и кривые конкурентов? Если кривые очень близки, это алый океан, и шансов выделиться почти нет. Чтобы этот шанс появился, можно применить четыре действия:
Исключить: Какие факторы, воспринимаемые отраслью как данность, следует упразднить?
Снизить: Какие факторы следует значительно снизить относительно отраслевых стандартов?
Повысить: Какие факторы следует значительно поднять выше отраслевых стандартов?
Создать: Какие новые факторы, никогда не предлагавшиеся в отрасли, следует создать?
Я считаю, что можно брать идею любой модели и адаптировать её под свою задачу. По сути, это способ поразмышлять над задачей. С помощью канвы ценностей я размышляла о позиционировании для каждого из трёх отелей. Но её можно применять и для размышлений о новой услуге, продукте и т. д.
Главное — держать в фокусе задачу и бизнес-задачу, которую мы решаем, чтобы не уйти в фантастическое визионерство.
Я оставлю свои перепечатанные заметки по книге — возможно, кому-то будет полезно и интересно просмотреть "краткую версию". Там есть графики и схемы по коридору цен для масс, схема трёх ярусов клиентов и др.